3 wichtige Punkte zur Nutzung von „Metrics“ in der Produktentwicklung

geckoboard_interfaceIm Rahmen der LeanConf in Manchester 2013 hat Paul Joyce, Gründer und CEO von Geckoboard, über „Beeing an informed business“ gesprochen. Im Kern ging es um die Frage, wie eine Organisation Kennzahlen sinnvoll nutzen kann.

Ich konnte ein paar Punkte aus der Session ziehen, die ich gerne teilen möchte.

Starte mit der Frage „Was?“

Insbesondere wenn man gerade damit startet, sich mit Zahlen zu beschäftigen, sollte man zunächst klären, was man wissen möchte. Ansonsten kann man sich sehr schnell in der großen Menge möglicher Daten verlaufen und ein Gefühl der Überwältigung stellt sich ein. Daher ist die Klärung, was gemessen und betrachtet werden soll, sehr wichtig.

Bitte aber auch darauf achten, dass Daten genutzt werden, auf die wirklich agiert werden kann. Das schließt die sogenannten „Vanity Metrics“ aus:

„Data collected about a company or its users that do not help entrepreneurs make decisions. Many claim that these metrics serve no purpose other than to make the entrepreneur feel good.“startupdefinition

Ein Beispiel für eine Vanity Metric kann die Userzahl eines Produkts, der Gesamtumsatz, oder Page Views sein. Diese Zahlen können per se nur nach oben gehen (sofern sie nicht in ein Verhältnis gesetzt werden). Aktive Nutzer pro Tag und ähnliche ins Verhältnis gesetzte Daten funktionieren besser.

Die Einführung von Metrics ist ein kultureller Eingriff

Die Einführungen von Kennzahlen hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und diese kulturelle Änderung ist nicht immer einfach. Mit der Erfassung von Daten und der Veröffentlichung sind häufig auch Ängste verbunden. Daher sollte schrittweise mit ein paar ersten Daten gestartet werden, die öffentlich gemacht werden, und die Nutzung dann nach und nach weiter ausgebaut werden.

Typische Herausforderungen bei der Nutzung von Kennzahlen

Typische Herausforderungen auf dem Weg zu einem informierten, kennzahlen-orientierten Unternehmen, auf die man sich im Vorfeld einstellen sollte, sind:

  • Angst, für die Zahlen verantwortlich gemacht und daran gemessen zu werden. Hier ist also Vertrauen zu schaffen.
  • Generelle kulturelle Herausforderungen im Umgang mit Zahlen. Die schrittweise Einführung kann hier helfen
  • Die große Frage, welche Daten gemessen werden sollten. Dies ist sehr knifflig. Es gilt der Grundsatz: „Wenn du auf zu viele Sachen fokussierst, hast du gar keinen Fokus.“

Weitere Informationen

Paul hat noch ein paar weiterführende Links gegeben, um sich noch intensiver mit der Nutzung von Metriken in der Produktentwicklung zu beschäftigen:

Buchtipp: Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster (Lean (O’Reilly))

Kostenfreier Online-Kurs: Free Lean Analytics Udemy Course

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TIPPS UND TRICKS ZUM PRODUKTMANAGEMENT VON INTERNETANWENDUNGEN
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Die Nutzerloyalität auf einfache Weise ermitteln

Einfachheit ist vielfach Trumpf. „Einfache Pläne, die ausgeführt werden, sind besser als komplexe Pläne, die noch in Planung sind“, sagt Chris Brogan. So ähnlich verhält es sich meines Erachtens auch bei der Ermittlung von Kennzahlen für Startups. Kennzahlen zu erheben und die eigenen Entscheidungen durch Zahlen zu unterstützen ist wichtig und richtig. Kleine Unternehmen verfügen (meist) aber nicht über eigene Fachkräfte, die sich mit der Erhebung komplexer Kennzahlen beschäftigen können, noch über die finanziellen Ressourcen, diese Leistung einzukaufen.
Bei Deutsche Startups habe ich in einem Artikel vorgestellt, wie Startups mit Hilfe des Net Promoter Scores auf einfache Art und Weise eine Kennzahl für den entscheidenden Performance Indicator Nutzerloyalität erheben können.

Zum Artikel bei Deutsche Startups

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Photo: Joe Pemberton

Die wichtigsten Kennzahlen für Software-CEOs

Statistiken

Auf welche „Key Performance Indicators“ sollten sich Softwareunternehmen fokussieren? Clate Mask, CEO von Infusionsoft, gibt bei VentureBeat Einblick in die seiner Meinung nach wichtigsten Kennzahlen für Software-CEOs. Dies sind: Die Kosten pro Neukunde, der Umsatz pro Mitarbeiter, die Kundenloyalität, der Customer Lifetime Value und die Nutzung der Software. Was verbirgt sich hinter diesen Kennzahlen, wie lassen sie sich messen und für das Unternehmen nutzen?

Kosten pro Neukunde (Cost per acquisition)

Wie viele Euros muss das Unternehmen ausgeben, um einen neuen Kunden zu gewinnen? Die Kosten pro Neukunde lassen sich ermitteln, indem die Summe aller Vertriebs- und Marketingkosten durch die Anzahl der gewonnenen Kunden geteilt wird. Je nachdem, wie lange der Kaufzyklus dauert, können die Kosten eines Vormonats durch die aktuell gewonnene Kundenzahl geteilt werden (Mask: „If your sales cycle is 6 months, then use the sales and marketing expense from six months ago as the numerator and use this month’s unit sales as the denominator.“).
Es sollte eine Variante gewählt werden, die dann auch dauerhaft eingesetzt wird. Nur so können die Zahlen über die Zeit hinweg auch tatsächlich verglichen werden.

Weiterführende Informationen:

Umsatz pro Mitarbeiter (Revenue per employee)

Mask schlägt vor, den Umsatz pro Mitarbeiter auf einer monatlichen Basis zu ermitteln (Monatsumsatz geteilt durch die Anzahl der Vollzeit-Mitarbeiter) und dann mit 12 zu multiplizieren. So ergibt sich ein auf monatlicher Basis ermittelter Jahresumsatz pro Mitarbeiter.
Diese Kennzahl kann sehr hilfreich dabei sein, fundierte Personalentscheidungen zu treffen. Sie ist auch ein guter Indikator für die Effizienz des Unternehmens. Da gerade bei Softwareentwicklungsunternehmen die Personalkosten häufig einen Großteil der Gesamtkosten ausmachen, kommt auch der Spielraum für Mitarbeitergehälter in dieser Zahl zum Ausdruck. Weiterhin bietet sie sich für Branchenvergleiche und Konkurrenzvergleiche (sofern diese Werte herausgefunden werden können) an.

Weiterführende Informationen:

Kundenloyalität (Customer loyalty)

Die Kundenloyalität bezeichnet die innere Verbundenheit und Treue des Kunden gegenüber des Unternehmens. Es gibt verschiedene Varianten sie zu ermitteln.

Eine beliebter Indikator für die Kundenloyalität ist die Messung der Empfehlungsbereitschaft der Kunden mit Hilfe des Net Promoter Score. Anne M. Schüller erklärt: „Die dabei verwendete Frage lautet: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“ Die Antwort wird auf einer Skala von 0 bis 10 abgetragen. Als Promotoren gelten nur die Kunden, die ihre Empfehlungsbereitschaft mit 9 oder 10 einstufen. Von den Promotoren werden die Kritiker (zwischen 0 und 6) abgezogen.“
Heraus kommt ein Wert, der zwischen -100% (alle Kunden sind Kritiker) und +100% (alle Kunden sind Promoren) liegen kann.

Weiterführende Informationen:

Customer Lifetime Value

In der einfachsten Form lässt sich der Customer Lifetime Value ermitteln, indem der durchschnittliche Deckungsbeitrag pro Kunde durch die Kunden-Abwanderungsrate geteilt wird. Dies berücksichtigt jedoch noch nicht, dass zukünftige Zahlungen weniger wert sind als eine heutige Geldeinnahme. Daher ist eine Diskontierung mit Hilfe der Kapitalwertmethode erforderlich.

Diese Kennzahl ist sehr bedeutsam, da sie sich aus zwei sehr kritischen Kennzahlen zusammensetzt: Dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag pro Kunde und der Abwanderungsrate.

Positiv beeinflusst werden kann der Customer Lifetime Value entsprechend durch eine Erhöhung des durchschnittlichen Deckungsbeitrags pro Kunde und durch eine Senkung der Abwanderungsrate. Bereits geringfügige Änderungen in der Abwanderungsrate können für erhebliche Verbesserungen des Customer Lifetime Value sorgen.
Das Wissen über die Höhe des Customer Lifetime Value ist zudem sehr wichtig zur Steuerung von Vertriebsmaßnahmen (Dost: „Die konsequente Umsetzung des CLV-Managements erfordert eine Berücksichtigung des Kundenwertes schon bei der Neuakquisition von Kunden.“) und für Überlegungen bezüglich des Service-Levels für unterschiedliche Kundengruppen.

Weiterführende Informationen:

Nutzung (Usage)

Die Nutzung der eigenen Software sollte als eine der treibenden Kräfte ebenfalls gemessen werden. Wird die Software nicht genutzt, ist es wahrscheinlich, dass auf die Dauer keine Wiederkäufe getätigt werden.

Wie die Nutzung gemessen wird, sollte jedes Unternehmen für sich selbst festlegen. Mask geht bei seinem eigenen Unternehmen wie folgt vor: „We’ve found that our customers need to launch multiple marketing campaigns to become “addicted” to our software. Therefore, the critical usage metric for us is “percentage of new customers that have launched at least two campaigns within their first 60 days” or “60-day multiple-launch rate.”

Weiterführende Informationen:

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Danke für den Verweis auf den VentureBeat-Artikel an Gerrit Eicker.
Grafik: HikingArtist.com

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