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Sprint-Review: Konstruktives Feedback geben, wenn es einmal schlecht läuft

Review / Demo / Sprint-Review / Scrum ReviewDer Sprint neigt sich dem Ende zu und das Review-Meeting, welches im Rahmen jedes Scrum-Sprints zur Präsentation der Arbeitsergebnisse durchgeführt wird, steht an. Spätestens jetzt zeigt sich, was das Scrum-Team in den letzten Wochen geleistet hat und erreichen konnte. Der Product Owner ist gefordert, „seinem“ Team Feedback dazu zu geben, wie er mit den Arbeitsergebnissen zufrieden ist.

Doch wie sollte er damit umgehen, wenn es einmal wirklich schlecht gelaufen ist und das Team bei weitem nicht die Fortschritte erreichen konnte, die gemeinsam geplant wurden?

Dem Team zuhören

Zunächst einmal ist es wichtig, dem Team die Chance zu geben, aufgetretene Hindernisse im Sprint-Verlauf darzulegen. Womöglich waren sie durch größere Ereignisse im Live-Betrieb von der Arbeit am Sprint-Ziel verhindert, haben aber ihr bestes gegeben, das System am laufen zu halten. Dies kann z.B. der Fall sein, wenn ein ungewöhnlich starkes Nutzerwachstum aufgetreten ist, dass sich nicht vorhersehen ließ. Dadurch ändert sich nicht die Situation, dass das Sprintziel nicht erreicht wurde, es ist aber doch ein Unterschied, ob das Team alles gegeben hat und es trotzdem nicht geklappt hat, oder ob die Verfehlung des gemeinsamen Ziels andere Gründe hatte. Womöglich teilt das Team dabei auch wichtige Informationen mit, die dem Product Owner und dem ScrumMaster die Möglichkeit bieten, das Team bei der Erreichung zukünftiger Zielsetzungen zu unterstützen. Damit es dazu kommen kann, muss dem Team aber die Möglichkeit gegeben werden, eine Selbsteinschätzung zu geben.

Die eigene Perspektive erklären

Das Feedback des Product Owners sollte klar und verständlich zum Ausdruck kommen. Das sollte allerdings jederzeit sachlich und konstruktiv erfolgen. Wurde nicht nach den vereinbarten Prioritäten gearbeitet, kann noch einmal herausgestellt werden, warum sie so festgelegt wurden. Wurde einem Stakeholder gegenüber in Abstimmung mit dem Team eine Zusage gemacht, die nun nicht eingehalten werden kann, sollte das auch noch einmal betont werden. Die Konsequenzen des schlechten Sprintverlaufs sollten dargestellt werden. Da der Product Owner die wirtschaftliche Verantwortung für das Projekt trägt, sollte er gerade auch die betriebswirtschaftliche Sicht mit einbringen und die Interessen der Stakeholder vertreten.

Das Ziel nicht aus den Augen verlieren

Ein schlechter Sprint tut weh. Er tut dem Product Owner weh, der die wirtschaftliche Verantwortung für das Projekt trägt. Er tut dem Team weh, das seine selbst gesteckten Ziele nicht erreicht hat. Und auch dem ScrumMaster tut er weh, da ihm eine Menge Arbeit bei der Aufarbeitung bevorsteht.
Aus dieser schmerzlichen Situation heraus sollte das Ziel des Product Owners nicht sein, dass das Team sich noch schlechter fühlt. I.d.R. können sich die Teams auch selbst gut einschätzen und sind selbst unzufrieden, wenn das Sprintziel nicht erreicht wurde. Dennoch sollte er klar darstellen, wie die Erwartungshaltung war und wie das gelieferte Ergebnis sich dazu verhält. Es kann auch anhand eines Release-Burndown-Chart ermittelt werden, wie die Auswirkungen auf den Releasetermin (wenn der Umfang fixiert, das Datum variabel) oder den Releaseumfang (wenn der Umfang variabel, das Datum fixiert ist).

Gemeinsam nach Lösungen suchen

In der Retrospektive besteht noch einmal ausführlich die Möglichkeit, den zurückliegenden Sprint aufzuarbeiten und Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten. Persönlich habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, als Product Owner bei den Retrospektiven des Teams dabei zu sein. Das machen wir allerdings nur, wenn das Team dem zustimmt. Denn für einen offenen Umgang mit Kritik ist eine situative Ermöglichung der Kritik erforderlich. Die Teammitglieder müssen das Gefühl haben, dass sie Fehler offen ansprechen dürfen. Das ist meist eine Frage des Vertrauens.

Fazit

Gerade ein schlechter Sprint zeigt, ob das Team wirklich ein Team ist. Der Product Owner sollte seine Erwartungen und die Erwartungen des Stakeholder klar vertreten. Vertrauen ist die Basis für ein erfolgreiches Team.

 

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Foto: psd

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Über Paul Herwarth von Bittenfeld
Lean & Agile IT-Unternehmer. Partner bei //SEIBERT/MEDIA & Founder von Rhein-Main-Startups.com. Weitere Erfahrungen in der Geschäftsführung von TwentyFeet GmbH, Gartentechnik.com GmbH, new-in-town GmbH und naturkostaktiv GmbH sowie hunderten Kundenprojekten gesammelt.

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